校长第一领导力的观点屡见不鲜，且充斥于众多文章和论坛。
      不必否认提出者和讨论者的良苦用心，话题的背景应该是基于不少校长不能正确履行职务职责，未能圆满完成学校教育目标的现实困惑，也或者与不少校长埋头于事 务但荒废了战略的管理缺失有关。提出与讨论的意图肯定旨在正本清源，明确校长的首要任务，给校长的角色活动指出一个清晰的方向和先后的逻辑。
       就此，不得不问：
       第一、现实的学校教育问题仅仅是因为校长不能正确履职造成的吗？换句话说，校长清楚了什么是第一领导力就能实现学校教育的发展目标吗？
       第二、姑且认可第一领导力的说法，请问第二领导力、第三领导力又是什么？没有第二、第三的比较，第一的说法从何而来？
      无须怀疑，学校发展的好坏和校长的领导力水平有关，但更和学校身处的生态环境有关。这个生态环境既有学校自身的内因现状，也有学校离不开的社会外因影响， 二者的交互作用也会直接制约一所学校的生命状态。有些工作校长可以主动作为，有些事情校长真的无能为力。不用隐瞒，在我们的办学实践中，往往无能为力的事 情决定了学校的生存活力和生命张力，这些问题校长不能回避，且必须思考，更要尽力去解决。一个好校长决定一所好学校的说法离不开一个基本的政策支撑和实践 前提，那就是有紧贴教育文明的政策设计和全面服务学校的政府环境。没有这些，再优秀的校长也办不出一所好学校，即使办出大家认可的好学校，也可能是偏离了 教育本质，获得俗世庸名的“好学校”；或者只是获得了政府领导认同，上级考核过关的“好学校”。
        因此，讨论校长领导力的时候，我们必须明确一个结果指向，即什么是好学校，什么是大家公认的好学校。没有一个鲜明的结果导向，校长就只能根据自己的见识和 行动能力去演绎他的职务角色。由此，校长履职成效的好坏就会莫衷一是，缺乏科学客观的评判。即使给了一个结论，当事人不见得心服口服，旁观者也会指指点 点。
        需要指出的是，任何组织的最高行政长官履行职务角色的时候，必须得思考社会对其组织的价值期望，也就是其身处的组织社会属性。离开了对此的思考和把握，一 切行为就会本末倒置，至少会走偏走斜。如果认可这样一个逻辑，那么校长的第一领导力就应该是校长本人对教育文明的理解力，以及愿意为此实践的意愿力和行动 力。在哈佛大学350周年纪念大会上，哈佛大学校长对社会的发展表现出了极大的忧虑，他说哈佛大学之所以走到今天正是因为哈佛有一种忧虑的情怀，而历任校 长都没有忘记肩负的使命。以他的讲话去总结，按照“第一第二”的思路来演绎，哈佛大学校长的第一领导力就是对社会的忧虑以及对文明的守望。
        也不对，就领导力而言，只有领导力组成要素之说，换言之就是领导力的结构组成。而领导力的组成并没有地位的高低之分，作用的大小之分，行动的先后之分。现 实的一些区别，只是实现领导力的路径区别而已。如果非要把领导力搞出高低之分，有些人就会高高在上，不切实际；如果分出大小之别，一些人就会好高骛远，不 接地气；还要予以先后之说的话，第二第三领导力就会放置一边，没人理会。第一压倒一切，系统就会残缺不全，形成不了完整的体系。
        有人说校长的第一领导力是课程和课堂领导力，按此逻辑，医院院长的第一领导力就是药典和病房领导力。事实果真如此吗？掌握了药典，深入到病房又如何呢？你 也只能是一个优秀的药理学专家和勤奋尽职的医生而已。医治好一个病人是医生的职责，要所有医生医治好所有的病人才是院长的责任，而这个职责能力即可以和药 典知识有关联，也可以和药典知识无关系。“人典”重于“药典”，有时候对人的关怀和激励比深谙药典要重要，比深入病房更重要。没有“治病救人，救死扶伤” 的使命和行动，所有的药典都会成为“非典”，所有的病房都会成为太平房。就校长而言，姑且不说对课程和课堂的理解一直还有很大的分歧，即便你对课程和课堂 的理解深入而精准，我也只能说你不过是一个优秀的课程理论专家和优秀的一线教师而已。不错，对课程和课堂的理解是校长的必备能力，但必备能力只是实现领导 力的载体而非领导力本身。把载体当成事物就会忘记事物自身的存在，不可避免地陷入技术工具主义的狭隘。
       所以，问题的关键是给予一个什么结果导向。有了结果导向，不同学校的校长自然会根据自身的现实，设计目标达成的路径。校长本人也会因此扬长避短，针对性地 在战略上运筹帷幄，执行上精工细作。没有统一的结果认知，一切能力都是白费力，再好的领导力也不会有公认的效力。
       务虚的讨论没有休止，也不会有定论。保持对规律的敬意，坚定对人的尊重，激扬对组织的忠诚，学校才有未来，校长也才会有舞台。如果一个校长整天琢磨什么是 他的第一领导力，我相信他真的会生命不息，纠结不止。最后的结果可能是，他不仅发展不了学校，时间久了还会丢失自己。

【作者：余年初】